Questo articolo mira ad esporre le motivazioni alla base delle quali le imprese dovrebbero investire nei paesi in via di sviluppo, così come discusso durante EXCO 2019

1) Imparare a superare le difficoltà. Le esperienze imprenditoriali, anche se solo a livello di start-up, portate avanti nei paesi in via di sviluppo consentono ai manager l’acquisizione di competenze nuove e diverse rispetto a quelle maturate nel proprio ambito. Capacità che oggi, più che in passato, sono particolarmente utili per competere sul mercato, considerato che la necessità di imparare a innovare per soddisfare i cambiamenti del mercato e i vincoli socio-ambientali è il principale pilastro della sostenibilità aziendale. Ecco perché molte scuole di business (Stanford, Harvard, MIT, ecc.) organizzano per gli studenti MBA study tour e stage nei mercati emergenti, prendendo parte a progetti sviluppati sul campo. L’idea di base è che se hai imparato a superare le difficoltà dei paesi “difficili”, sei certamente più preparato per affrontare la competizione globale.

2) Individuare nuovi mercati di sbocco. Una società interessata a mettere in atto strategie a lungo termine non dovrebbe limitare la ricerca di nuove opportunità di business nei soli paesi industrializzati. Seguendo la cosiddetta “strategia oceano blu” (Kim e Mauborgne, 1997) basata sull’assunto che sia più conveniente orientarsi verso quei mercati dove la concorrenza è meno accanita, è chiaro che alcuni paesi della lista DAC potrebbero offrire opportunità interessanti. Arrivarci “in tempo” e senza rischi eccessivi, grazie anche alla collaborazione di chi conosce bene il contesto locale (come AICS, ONG, aziende, ecc.) può essere nel tempo la migliore scelta di marketing (Prahalad, 2009);

3) Sviluppare beni o servizi più sostenibili (anche in termini di costo). In genere, quando un prodotto raggiunge la fase di maturità nel suo ciclo di vita, l’azienda che lo produce decide di esportarlo nei paesi emergenti. Oggigiorno può accadere esattamente il contrario: beni e servizi sviluppati con successo nei mercati emergenti vengono successivamente importati in quelli maturi. Gli esempi non mancano: gli spaghetti a basso costo sviluppati da Nestlé con il brand Maggi per l’India rurale e il Pakistan hanno trovato poi un mercato molto ricettivo in Australia e Nuova Zelanda come un cibo sano e conveniente. Questo tipo di processo è chiamato “reverse innovation” (Govindarajan e Ramamurti, 2011) e tenderà ad essere sempre più frequente tra le aziende che sono disposte a seguire le linee guida degli SDG;

4) Potenziare la diversity. La diversità culturale è alla base della creatività e la creatività è il motore dell’innovazione. Non è un caso infatti se le aree geografiche con la più alta densità di startup innovative sono Silicon Valley, Israele e Singapore: tre regioni fortemente caratterizzate dall’immigrazione e da un ambiente sociale estremamente vario. La letteratura manageriale (Talke et al., 2010; Zhou e Rosini, 2015) da sempre evidenzia quanto sia importante il multiculturalismo e insieme all’approccio multidisciplinare per evitare le pericolose conseguenze del pensiero unico. Qualsiasi attività commerciale che permetta a un’organizzazione di aprirsi a nuovi mondi è quindi molto utile: aiuta a generare innovazione e nuovo valore all’interno e all’esterno dell’azienda;

5) Migliorare la reputazione. Qualche anno fa, il miglioramento dell’immagine sarebbe stato probabilmente il primo motivo per spingere l’azienda all’attuazione delle attività di cooperazione allo sviluppo. Fare del bene (nell’ottica della filantropia aziendale) è stato visto da molte aziende come la strada su cui costruire una reputazione rispettabile. Oggi, in un momento in cui è facile essere accusati di “greenwashing”, implementare un programma ad alto impatto sociale che sia anche coerente con il proprio core business può essere molto utile per scalare le classifiche della sostenibilità (Oxfam, ecc.) e acquisire un vantaggio competitivo rispetto ai vari stakeholder: clienti, distributori, partner commerciali, opinion leader e responsabili politici.

Docente di Marketing Innovazione e Sostenibilità
Dipartimento di Economia Aziendale
Delegato di Ateneo per le StartupUniversità Roma Tre
pratesi@uniroma3.it

Kim, W. C., Mauborgne, R. (1997). Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth. Harvard Business Review. January-February

Prahalad, C. K. (2009). The fortune at the bottom of the pyramid, revised and updated 5th anniversary edition: Eradicating poverty through profits. FT Press.

Govindarajan, V., Ramamurti, R. (2011). Reverse innovation, emerging markets, and global strategy. Global Strategy Journal, 1(3-4), 191-205.

Talke, K., Salomo, S., & Rost, K. (2010). How top management team diversity affects innovativeness and performance via the strategic choice to focus on innovation
fields. Research Policy, 39(7), 907-918.